En una economía recesiva, como en la que se está viviendo en Puerto Rico, y que se ha prolongado por más de diez años, las personas se lanzan a explorar nuevos métodos para generar ingresos adicionales y para adquirir el insumo de nuevas experiencias, de modo que se comienza a fomentar la iniciativa y el desarrollo de las ideas.

En este contexto, el emprendimiento sugiere la creación de nuevos pensamientos atemperados a las dinámicas actuales para que, con un esfuerzo adecuado y un plan de trabajo claramente definido, se logren el desarrollo de las ideas para las opciones de un negocio que potencie los ingresos adicionales y el nuevo conocimiento o reto que se desea obtener. Desde esta perspectiva, el emprendimiento implica: convertir una idea en un negocio con múltiples posibilidades.

Sin embargo, las organizaciones públicas y privadas han tratado de identificar estrategias que permitan obtener mejor rendimiento de los recursos humanos que día a día trabajan dentro de sus empresas o que representan a la empresa en variados escenarios fuera de ellas.

Sobre estos últimos, la propia naturaleza externa y la dinámica de las tareas diarias limitan el alcance directo del supervisor. Ante esto se requiere casi obligatoriamente echar mano de modelos alternos para la verificación de los trabajos a realizar y que los mismos estén alineados a las métricas de producción óptimas.

A pesar de los mecanismos de supervisión, compensación y acción correctiva, que tradicionalmente se utilizan para alcanzar los resultados deseados en las empresas, no siempre se logran estos objetivos y hasta se percibe una separación psicológica entre la organización y algunos de sus empleados.

Estas rupturas al final tienen altos costos económicos para la empresa e implicaciones cualitativas, en términos de las interacciones con el personal de la empresa, los clientes, los supervisores, contratistas externos y otros.

Las organizaciones anhelan que cada empleado de su estructura operacional se sienta apoderado y emprendido. Apoderado para que pueda proveer servicios de excelencia y con eficiencia, y emprendido, para que sienta que está trabajando como si fuese su propio negocio. En este sentido, los empleados velarán por los intereses de los dueños y/o patronos, logrando engranaje con los clientes de modo que estos continúen patrocinando los bienes o servicios que ofrece la empresa.

Lo propio ocurre con los servicios gubernamentales. Dentro del aparato gubernamental se anhela que los servidores públicos ofrezcan un servicio de alta calidad y con un alto nivel de eficiencia que responda a los intereses de los contribuyentes para que, al mismo tiempo, se borren los estigmas sociales para describir los servicios que ofrecen. Esas marcas bien sabidas y conocidas, que se han utilizado por tanto tiempo al punto que se han adoptado como propias de una subcultura que se perpetúa y prolifera en el sector público.

Pero, ¿cómo lograr emprender a los empleados o los servidores públicos? La contestación a esta pregunta compleja requiere de romper los paradigmas tradicionales de reclutamiento, selección y capacitación, al menos. Un reclutamiento adecuado potencia la capacitación para el desarrollo del deseo de proveer servicios de excelencia (variable intrínseca). La articulación de la prestación del servicio con un adecuado sistema de compensación (monetario y no monetario) potenciará el desempeño del empleado al reconocer que además habrá una recompensa que será consistente con el nivel del servicio que se ofrece o que será instrumental para su desarrollo profesional futuro.

Los modelos para la implementación y desarrollo de estrategias para fortalecer al empleado emprendedor van a requerir romper las estructuras y modelos de administración de recursos humanos ya conocidos y realizados, e innovar con el concepto de empleados apoderados y emprendidos.