Continuando con el análisis de las prácticas de Val IT 2.0 para el desarrollo en detalle del caso de negocio, en esta entrada veremos cómo se desarrolla en detalle las prácticas IM 2 e IM 3;

IM 2 – Comprender el programa candidato y las opciones de implementación

IM 2.1 – Desarrollar un claro y completo entendimiento del programa candidato

Utilizando métodos y técnicas apropiadas, involucrar a todos los interesados, para desarrollar y documentar un entendimiento compartido de los resultados de negocio esperados (intermedios y resultados finales) del programa candidato, como será medido, y el alcance total de las iniciativas necesarias para obtener los resultados esperados.

Las iniciativas deben incluir todos los cambios requeridos a la naturaleza de los negocios de la empresa, los procesos de negocios, las habilidades y competencias de las personas, las tecnologías que lo permiten y la estructura organizacional.

Se debe identificar la naturaleza de contribución de cada iniciativa, como se medirá esa contribución, y los supuestos claves.

Identificar las métricas relevantes o indicadores similares y monitorear la valides de los supuestos.

Identificar y cuando es posible mitigar los riesgos relevantes para la culminación con éxito de las iniciativas individuales y la obtención de los resultados buscados.

Qué se debe hacer

Tarea	Responsabilidad	Responsable Primario
Desarrollar y documentar un entendimiento claro y completo  de los resultados de negocio esperados de cada programa candidato, como se medirán y el alcance completo de las iniciativas	Sponsor de Negocio	Gerente de Programa
Identificar la naturaleza de la contribución de cada iniciativa, como se medirá, y los supuesto claves y las métricas relevantes o indicadores similares para validar y monitorear la validez de los supuestos	Sponsor de Negocio	Gerente de Programa
Identificar los riesgos claves para el éxito de las iniciativas individuales y para obtener los resultados deseados	Sponsor de Negocio	Gerente de Programa

Cómo Hacerlo

• Identificar y comprometer un Gerente (potencial) de programa para el programa candidato
• Establecer un entendimiento compartido entre el Sponsor de Negocio y el Gerente de Negocio de los objetivos, supuestos, riesgos y alcance del programa candidato
• Definir todas las iniciativas iniciales de negocio y de TI requeridas para los objetivos del programa, riesgo y alcance del programa
• Identificar todas las relaciones causa-efecto de las iniciativas a través de la definición de los resultados intermedios y finales utilizando, por ejemplo, una cadena de resultados
• Por cada iniciativa y vinculación de las iniciativas, se tiene que considerar;
  • Alcance
  • Objetivos y métricas
  • Estimaciones de costo
  • Supuestos claves
  • Riesgos claves

Algunas técnicas y herramientas típicas que se pueden utilizar;

• Cadena de resultados
• Cascada de objetivos de negocios – TI (Cobit 4.1)
• Template para captura de oportunidades
• Registro de los costos beneficios

IM 2.2 – Desarrollar el análisis de las alternativas

Identificar los cursos de acción alternativos para lograr los resultados de negocio deseados.

Asegurar los beneficios relativos, costos, riesgos y los tiempos para cada curso de acción identificado.

Seleccionar el curso de acción que tiene el mayor ROI potencial y valor a un costo adecuado y con un aceptable nivel de riesgo.

Documentar el criterio (que debe ser común a todas las opciones) para seleccionar y el relacional para recomendar el curso de acción seleccionado.

Los gerente de negocio deben asegurar el impacto actual y futuro en el negocio de los cursos de acción, y la función de TI debe asegurar el aspecto técnico.

Qué Hacer

Tarea	Responsabilidad	Responsable Primario
Identificar los cursos de acción alternativos para los resultados de negocio deseados	Sponsor de Negocio	Gerente de Programa
Asegurar los beneficios relativos, costos, riesgo y tiempos de cada curso de acción	Sponsor de Negocio	Gerente de Programa
Seleccionar el curso de acción que tiene el mayor valor potencial a un costo adecuado y un nivel aceptable de riesgo	Sponsor de Negocio	Gerente de Negocio

Cómo Hacerlo

• Utilizar los supuestos y riesgos claves definidos para identificar los cursos de acción potenciales para alcanzar los objetivos y métricas.
• Por ejemplo
  • Para lograr mayor satisfacción del cliente, se define que una aplicación CRM puede contribuir a la lealtad del cliente y finalmente a su mayor satisfacción
  • La iniciativa inicial es seleccionar una aplicación CRM estándar y ajustar los procesos organizacionales
  • Un curso de acción alternativo puede ser desarrollar una aplicación CRM alineada con los objetivos y procesos de la organización
  • Ambas alternativas tienen los mismos beneficios, pero involucran diferentes costos, riesgos y valor potencial
  • Medir el impacto de los cursos de acción en una Cadena de Resultados completa para asegurar que amabas iniciativas contribuirán al beneficio final
  • Seleccionar el camino de acción que presente mayor potencial de valor a un costo adecuado y con un nivel de riesgo aceptado
  • Ajustar la Cadena de Resultados de acuerdo a la elección
  • Confirmar con el Sponsor de Negocio la comprensión del documento completo del programa candidato, incluyendo los cambios requeridos por el programa y la contribución, medición, métricas o indicadores para su seguimiento.

Algunas técnicas y herramientas típicas que se pueden utilizar;

• Cadena de Resultados
• Cascada de objetivos de negocios – TI (Cobit 4.1)
• Análisis de impacto del plan de acción
• Template para captura de oportunidades
• Registro de los costos beneficios

IM 3 – Desarrollar el plan de programa

Definir y documentar todos los proyectos, incluyendo aquellos que son necesarios para llevar el cambio al negocio; su imagen, productos y servicios, procesos de negocio, habilidades del personal, relaciones con los interesados, clientes, proveedores y otros, requerimientos tecnológicos y proyectos de reestructuración empresaria necesarios para lograr los beneficios.

Especificar los recursos necesarios, incluyendo los gerentes de proyecto, equipo de proyecto y lso recursos del negocio.

Especificar el fondeo necesario el tiempo y las interdependencias de otros proyectos.

Especificar las bases para adquirir y asignar los miembros del personal y/o los proveedores necesarios para el proyecto.

Qué Hacer

Tarea	Responsabilidad	Responsable Primario
Definir y documentar todos los proyectos	Sponsor de Negocio	Gerente de Programa
Especificar los recursos necesarios	Sponsor de Negocio	Gerente de Programa
Especificar el fondeo, tiempo y dependencias de otros proyectos	Sponsor de Negocio	Gerente de Programa

Cómo Hacerlo

• Identificar todos los recursos necesarios para ejecutar todas las iniciativas.
• Asegurar un entendimiento mutuo entre el Gerente del programa y los Gerentes de proyecto de los objetivos, supuestos, riesgo y alcance del programa y proyectos. Definir los proyectos necesarios de negocio y TI.
• Para cada uno de los proyectos identificados, estimar los costos, beneficios, riesgos, tecnología, negocios, procesos y personas.
• Documentar los prerrequisitos claves, supuestos y factores críticos de éxito.
• Definir y documentar todos los planes de proyecto requeridos para ejecutar las iniciativas del programa.
• Especificar los requerimientos de recursos humanos con foco en aquellos que son claves. Especificar los recursos financieros para ejecutar todos los proyectos.
• Integrar todos los planes de tareas en un programa completo incluyendo todas las dependencias.

En entradas posteriores continuaremos analizando las prácticas de Val IT 2.0 para la construcción del caso de negocio.

Fuente: Val IT 2.0 The Business Case Guide

Compartir